《决策辅助工具》是与《高效决策者》单元一起使用的。虽然没有辅导工具﹐你也可以完成以偿还单元﹐但是这些工具可以更有效地解说﹐以上单元中的优良决策五步曲。

　　“工欲善其事﹐必先利其器。”这些工具可作辅助决策之用。在简单而急促的决策过程中﹐你可能不需使用它。但是在面对繁复而高风险的决策时﹐这些工具便大派用场﹐可收事半功倍之效。在需要深入计划﹑分析和实践时候﹐这些工具也可帮助你充分发挥优良决策的五个步骤。

　　决策程序的步骤 由谁参与? 须实行的程序/行动 行动倡行者 完成该步骤的预计时间

　　2﹑搜集资料。阐明信息(GatherandInterpretInformation) 团队成员﹕汤武 从人力资源部取得资历表﹐然后根据工作需要加以甄选。让团队组员查核资历表﹐作为第二意见及辅助。 我 一星期

　　3﹑衍生意念﹐创设方案(GenerateAlternatives) 团队成员汤武﹑郭嘉莲 接见和测试合资格的候选者。有两位团队组员参与接见候选者。 我 一至三星期

　　4﹑评核方案﹐去芜存菁(EvaluateAlternativesandChoosetheBest) 团队成员汤武﹑郭嘉莲上司﹕苏经理 与团队组员一起评核候选者是否适合工作要求挑选最优秀的候选者﹔获得苏经理的同意。 请汤武拟订评核和决策的时间表 一至三星期

　　决策的完成及实践日期﹕预计的决策日期﹕四至八星期工具﹕决策行动计工具﹕决策行动计划表(范例)

　　决策程序的步骤 由谁参与? 须实行的程序/行动 行动倡行者 完成该步骤的预计时间

　　 有什么不同或不寻常观点的数据来源﹐可提从一些与你和你部门的取向截然不同的数据?

　　 你曾不曾以各种不同观点搜集资料﹐包括那些与你和部门的取向截然不同的数据?

　　如果你在以上任何一条问题回答“不是”﹐你便有可能错误地诠释你的信息。要避免这错误﹐你需要询问别人为这些信息所下的结论。如果你没有询问的对象﹐以下是一些提议﹕

　　人人/每一个公司都这样做。这是唯一的方法。我们一定不会向管理层介绍这意念的。

　　我们不能走得太快。让我们成立一个组研究这意念﹐然后提出可行的方向。 我们怎能完成这个。我们已试过一些相似的计划﹐让我们看看那些计划为什么不成功﹐并且尝试不同的方法。为什么别人局限了他们这样的做法?管理层需要再知庄闲科技有限公司,庄闲官方网站,庄闲游戏入口道一些什么﹐才会支持这个做法。是什么原因使人抗拒或误解这个新方法?我们应该怎样解决这些顾虑?我们能够从那里得到金钱支持?我们怎样能够在开支拮据下﹐实践这个计划?谁作伙伴﹐能够节省或摊分计划的开支?我们需要让谁参与﹐尽早落实推行这个小计划?

　　 订定一段专门用于创生意念的时间---十至二十分钟为宜---时间到了便应停止。如果因为意念太多而找不到方向﹐你便要经常重申题目。如有必要﹐更要具体明确地重复说明主题。

　　 按照不同的题目﹐要限制产生意念的数目﹐由十至五十个均算合宜。思维激荡的基本目的是创生大量的新意念。

　　 如果是以小组形式进行﹐便应该在人人可以看到的地方﹐写下所有意念---看见一些意念﹐往往能再产生新意念。可由其中一人充当秘书﹐记下所有意念﹐也可由其它几个人在分享时一边记下意念。下面是一些记录意念的技巧﹕

　　---使用活动挂图版书写。写满的挂图版可以揭去﹐并贴起来。(如能利用素描/缩映或电子挂图技术则更佳﹐因为每个人都可立刻拥有一份复本。)

　　---使用“告示”贴纸(Post-it Notes)或数据卡(Index Cards)书写。这可以实时作分类﹐及/或在会议之后重新排列﹐作不同用途。(数码相片可以储存为计算机档案﹐分发给参与者。)

　　---鼓励组员提出所有意念和任何意念﹐无论这些意念是多么的不寻常和具受争议。

　　---不作分析或评估﹐接受所有的意念。在这时﹐不要对任何间念表示同意或不同意﹐并要鼓励所有组员也应如此。

　　上表的形式假定了所有利与弊都同样重要。但客观地看﹐应该为每个项目加上评分﹐让你可以衡量(Weigh)利弊的重要性﹐并为每栏给予一个总分数。

　　 在“选择方案”(Alternatives)字样旁边﹐写上一个可能的方案。本工具的空位﹐足以写上三个选择方案。

　　 在第一栏的空位﹐先写下必须(Must)符合﹐然后再列出有用(Useful)的决策基准。

　　 注意每个选择方案怎样符合每个基准。请在基准旁边的选择方案样﹐写下这些数据。

　　 在选择方案右面的一栏﹐为方案如何达致你的基准给予评分(Rate)。请使用下面的评分方式﹕

　　你然后可计算每个选择方案的评分。比较评分﹐然后从每个选择方案的分数和相对的强外﹐选出最优良的方案。以下是一个例子﹕

　　 估量(Rate)每个基准对你的重要性。然后评估你的决策方案﹐如何能有效地符合每个基准。分数由1到10﹐10分为最高。

　　 将这两组评分相乘﹐便能得出每一个基准的分数。将所有基准的分数相加﹐便能评定该选择方案的整体受重视程度。

　　注意﹕其它人的参与能使实践计划变得更加有效。如果你只能一个人策划﹐便应该在付诸行动前﹐把计划交给其它人查阅。

　　1﹑在传达和实践决策之前﹐为每一件要做事情进行思维激荡,此中包括应该如何传达决策。(使用《要创生﹐勿催生﹐创意第一﹗》工具(T-13)﹐思考需要知道此计划的人士和合适的时间。)

　　 我有没计划好怎样传达决策﹐包括任何持续的进度检查和报告?(参看《要创生﹐勿催生﹐创意第一﹗》工具(T—13)

　　 我是否知道可能的风险﹐并知道可以消除或减低风险的方法?(参看《风险评估》工具(T—11)

　　决策实行得不好的迹象 修正或减少问题的行动 从那些受决策影响的人﹐搜集客观和及时的数据﹐例如﹕--- 这些人是否接受这决策?使用和实行这决策?--- 这决策能否达成期望结果?非预期的结果?--- 这决策在质量﹑成本和时间方面﹐能否符合基准要求?

　　准确地预计决策所必需的程序和时间表?清楚和准确地说明期望结果﹑基准和决策内容?让合适的人在合适的时间参与决策?确保参与决策者清楚知道决策的处境?付出适当的时间去达与决策?从可靠来源搜集足够的资料?客观和准确地阐明信息?创生能符合决策基准的优良选择方案?根据基准﹐客观地评核选择方案?评估每个选择方案的有关风险?逃避决策陷阱?

　　你在实践决策时﹐能否﹕在适当时间﹐以适当的方法﹐向适当的人传达决策内容?知道完成决策所需的辅助和资源?查核决策的实践﹐以确保决策得以实行﹐且行之有效?对决策作出必要的更改和修正?